20 Yếu Điểm Tai Hại Của Balanced Scorecard

Hoàng Hữu Phước, MIB

Cách nay một tuần tôi tình cờ đọc thấy một mục quảng cáo về buổi hội thảo về chủ đề Balanced Scorecard do các thuyết trình viên da trắng thuộc “công ty” Balanced ScoreCard đi rao bán Balanced Scorecard thực hiện, với giá tham dự vài triệu đồng/người, và như để phân bua vì sao có giá “đại hạ giá” chỉ có vài triệu đồng như thế, quảng cáo còn cho biết những buổi thuyết trình như thế ở Singapore và các nước khác thì giá tiền tham dự phải lên đến cả ngàn đô-la Mỹ/người. Tôi chợt nhớ đến bài viết tôi đã đăng trên Emotino ngày 31-8-2010 vạch ra 20 yếu điểm tai hại của cái gọi là Balance Scorecard ấy, nay xin lập lại dưới đây để các độc giả có thêm thông tin về điều tuy cũ và ế đang được gia cố hào quang chào hàng trở lại tại Việt Nam.

20 Yếu Điểm Tai Hại Của Balanced Scorecard

Hoàng Hữu Phước, MIB

Vào năm 2002 khi tham dự một hội nghị về Nhân Sự Human Resources khu vực Châu Á tại Hong Kong, tôi nghe một đồng nghiệp Mỹ báo cáo về Balanced Scorecard (gọi tắt là BSC hay nghĩa tiếng Việt hiện đang được tạm dùng là Bảng Điểm Cân Bằng), và qua năm 2003 khi tham dự một hội nghị quốc tế về Luật tại Rex Hotel, Thành phố Hồ Chí Minh, tôi lại thấy một diễn giả Singapore nói về Balanced Scorecard, tạo sự quan tâm vừa phải nơi một số người Việt có mặt. Với kinh nghiệm thuần Việt kiểu Võ Nguyên Giáp – Giapist experience hay Giap-styled experienece – mà tôi luôn không những trải nghiệm cho chính bản thân trong bước đường sự nghiệp thuộc nhiều ngành khác nhau mà còn hay thuật lại với lòng kiêu hãnh cao hơn Non Thái (núi Thái Sơn của…Tàu) với bè bạn nước ngoài về việc giáo viên Sử Ký tiểu học Võ Nguyên Giáp của Việt Nam đã đánh bại tất cả các danh tướng quý tộc Pháp cũng như vĩnh viễn chôn vùi tên tuổi các tướng lĩnh lừng danh xuất chúng xuất thân xuất phát xuất hiện từ các học viện quân sự danh giá nhất thế giới như West Point của Hoa Kỳ, tôi không bao giờ xem trọng những đồn thổi về học thuật nước ngoài, nên khi học lớp Đệ Lục (lớp 7) đã bài xích phương pháp Direct Speech dạy tiếng Anh của Mỹ (phương pháp này sau đó phá sản); lớp Đệ Ngũ (lớp 8) tuyên bố với Thầy Cô dạy tiếng Anh rằng nhà xuất bản McGraw Hill của Mỹ đã sai lầm khi cải biên English for Today điều chỉnh gia tăng quá nhiều trọng tâm cho “nói” (và thực tế là 4 năm sau đó sự điều chỉnh đó đã chôn vùi vĩnh viễn bộ sách dạy tiếng Anh duy nhất tuyệt diệu trên thế giới này); lớp Đệ Nhất (lớp 12) khẳng định với bạn học rằng kiểu thi trắc nghiệm không bao giờ phù hợp với sự phát triển trí hóa người Việt ở Việt Nam (đúng cho đến tận ngày nay với bằng chứng về sự thất bại nơi các học sinh “tốt nghiệp”); và lớp Thạc Sĩ xem MBO (Management by Objective) chỉ là một thứ ý tưởng thú vị chỉ có giá trị tham khảo đơn thuần (nay gần như chẳng mấy ai còn quan tâm đến MBO, thậm chí còn xem nó là thủ phạm gây ra các hành vi vi phạm đạo đức trong kinh doanh), phê phán BOP (Bottom of Pyramid) là kiểu vơ vét lấn sân đáng thương hại của đại gia tư bản, và khẳng định Chindia (Trung Quốc + Ấn Độ) là một gán ghép bạo hành không tưởng vì đã không màng đến bản chất thực tế ngàn năm (và thực tế đã chứng minh cái gọi là Chindia đã tự biến mất khỏi tháp ngà kinh tế một cách lặng lẽ đầy tủi nhục). Tương tự, Balanced Scorecard đối với tôi cũng chẳng khác gì một nghiên cứu, một đề xuất, một khởi xướng kiểu MBO mà ai muốn tham khảo thì tham khảo, muốn áp dụng thì cứ bỏ tiền tỷ ra mà áp dụng, chứ hoàn toàn không có giá trị như một chân lý áp đặt kiểu toán học “hai cộng hai là bốn” tức “áp dụng Balanced Scorecard là thành công”.

Hai mươi vấn nạn thường gặp nhất khi đưa vào áp dụng Balanced Scorecard là:

1- Các công cụ định lượng để đánh giá định tính rất nghèo nàn;

2- Thiếu các động thái thu thập và báo cáo dữ liệu hiệu quả;

3- Thiếu cơ chế nhận xét chính quy chuẩn mực;

4- Quá tập trung hướng nội sao cho đạt chuẩn mà bỏ mặc các hướng ngoại đối với nguy cơ đe dọa từ đối thủ cạnh tranh hay các cơ hội phát triển kinh doanh tức hai mặt quan trọng của phân tích SWOT;

5- Khi đưa Balanced Scorecard áp dụng vào doanh nghiệp sản xuất công nghiệp sẽ phát sinh các bất tiện như

  1. a) Tốn rất nhiều thời gian và công sức (thường thì mất từ 2 đến 3 tháng để xong các khâu đầu tiên của quy trình Balanced Scorecard, và mất khoảng hơn 2 năm quy trình ấy mới vận hành đầy đủ, trong khi việc đào tạo công nhân vẫn phải được tiếp tục mãi, việc cập nhật vẫn phải được tiến hành mãi, việc đáp ứng các thử thách mới vẫn phải được tiếp diễn mãi, và lãnh đạo cao cấp buộc phải theo dõi mãi nhằm bảo đảm quy trình được tuân thủ chính xác);
  2. b) Buộc phải có hỗ trợ từ cấp cao nhất khiến quản l‎ý cấp cao khó tập trung vào công việc chuyên môn chức năng;
  3. c) Cần có nhiều nhân lực, tài lực, và ý chí để đương đầu với các thách thức, chẳng hạn toàn bộ công nhân phải được đào tạo tương thích, rất nhiều nhân viên phải tập trung tạo các lượng chuẩn phục vụ định lượng, phải sắm phần mềm quản trị tương ứng (kể cả chi phí cao của bản quyền phần mềm, lắp đặt, thử nghiệm, mà riêng phần bảo trì thường ở mức 20% chi phí ban đầu);

6- Tỷ lệ thất bại lên đến 70% trong số các doanh nghiệp Âu Mỹ có áp dụng Balanced Scorecard (ngay cả cha đẻ của “cuộc cách mạng tái cấu trúc” là Mike Hammer cũng cho ra nhận xét rằng có rất ít cấp quản l‎ý và nhân viên cho rằng các công cụ dùng định lượng tác vụ và đo lường mục tiêu đang được sử dụng theo quy trình Balanced Scorecard tại công ty họ thực sự giúp công ty đạt được các mục tiêu kinh doanh);

7- Cấp cao nhất buộc phải giao quyền lực cho rất nhiều nhân viên;

8- Hàng năm phải chi nhiều tiền để tái gia hạn hiệu lực các chuẩn định lượng đánh giá định tính;

9- Tất cả những thành phần trong “các bên có liên quan” – như khách hàng chẳng hạn – đều phải được tham vấn trực tiếp để biết và đưa các mong muốn của họ vào các chuẩn định lượng đánh giá định tính của công ty;

10- Hoàn toàn không có công cụ trung gian để đánh giá một dự án Balanced Scorecard;

11- Balanced Scorecard không là sản phẩm của Thế Kỷ XXI nên không thể võ đoán cho rằng nó có thể giải quyết được các vấn nạn quản trị chưa xuất hiện trong Thế Kỷ này;

12- Mỗi phòng ban trong một doanh nghiệp đều có những công cụ tác nghiệp riêng, có khi để đáp ứng các yêu cầu luật định hay pháp định của các cơ quan chức năng Nhà Nước, trong khi Balanced Scorecard lại đề ra thêm các công cụ khác, dễ gây rối chức năng hoạt động các phòng ban này;

13- Những phạm vi như “sự hài lòng của khách hàng” khó thể dựa vào kết quả của một “công cụ định lượng” để cho ra một đánh giá đúng;

14- Sự đồng thuận của tất cả ban lãnh đạo, tập thể nhân viên và công nhân đối với dự án Balanced Scorecard của doanh nghiệp là rất lý tưởng – và do đó, không có thật;

15- Balance Scorecard bị vô hiệu hóa khi có các biến động lớn trên thị trường hay trong ngành nghề kinh doanh;

16- Balance Scorecard chỉ có thể thành công khi bản thân nó được tạo lập ở mức đơn giản nhất có thể được – mà như thế sẽ phát sinh nghi vấn liệu có nên đầu tư quá nhiều cho một dự án không thể thành công nếu môi trường kinh doanh đa dạng và phức tạp;

17- Dự án Balanced Scorecard nhất thiết phải được hiểu thấu cặn kẽ bởi tất cả mọi người – không trừ một ai – và bởi tất cả các phòng ban/bộ phận – không trừ một đơn vị nào, nên khó đạt yêu cầu;

18- Balanced Scorecard không phát huy tác dụng với các kế hoạch ngắn hạn, nên đòi hỏi trình độ và tầm nhìn của doanh nghiệp phải hướng đến dài hạn;

19- Không có các liên kết giữa các chuẩn đánh giá và kết quả, khiến thế mạnh của Balanced Scorecard trong hình thành hành vi đúng mực lại biến thành tử huyệt Gót Chân Achilles khi thường xuyên phát sinh nguy cơ tạo nên các hành động và hành vi không mong đợi, phá hỏng nền nếp doanh nghiệp; và trong khi tiêu tốn khối lượng khổng lồ công lao động và ngân sách của doanh nghiệp thì

20- Balanced Scorecard vẫn không có giá trị đáp ứng đầy đủ các nhu cầu thông tin của cấp lãnh đạo.

Mike Hammer qua tác phẩm của ông mang tựa đề The Seven Deadly Sins of Performance Measurement (Bảy Tội Lỗi Chết Người Trong Đánh Giá Tác Nghiệp) đã cho ra năm nhận định đối với những thất bại của các dự án đánh giá định lượng các định tính của hiệu quả công việc hay tác nghiệp như (a) nguy cơ có những chuẩn đánh giá chỉ có lợi cho những ai “sáng tạo” ra các chuẩn ấy, (b) thiếu sự tham vấn của tất cả “các bên có liên quan” với doanh nghiệp, (c) không ai biết hành vi nào sẽ nảy sinh nơi một người được đánh giá nếu một chuẩn đánh giá được đưa ra áp dụng, (d) không có bất kỳ một “chuẩn” nào để “đánh giá” một vấn nạn nổi cộm trong doanh nghiệp, và (e) chẳng có toàn ban lãnh đạo nào dành 100% sức lực và thời gian để hỗ trợ và tham gia vào dự án Balanced Scorecard ngay tại chính doanh nghiệp của minh cả.

Đó là lý do vì sao mỗi khi nêu các “case study” nhằm khoe thành tích và minh chứng cho sự “thành công” của Balanced Scorecard, các công ty cung ứng giải pháp Balanced Scorecard (kể cả rất nhiều công ty mong muốn làm giàu với việc bán các phần mềm quản trị Balanced Scorecard) chỉ có thể nêu vài trường hợp của những công ty mà nếu không do phe Balanced Scorecard kể ra thì chẳng ai biết hóa ra có mấy cái thương hiệu lạ hoắc ấy trên thương trường quốc tế. Với tham vọng đánh bóng cho sản phẩm của mình, cha đẻ của Balanced Scorecard thậm chí còn khuyên chính phủ – cụ thể là chính phủ Việt Nam – nên áp dụng Balanced Scorecard vào quản lý Nhà Nước với một minh chứng rất hùng hồn về sự thành công của một quốc gia khác – cụ thể là một nước Châu Phi chưa thoát nghèo – cũng đủ cho thấy Balanced Scorecard BSC ngoài việc giống y như MBO ở chỗ phát sinh ra thêm khối lượng giấy tờ khổng lồ cho doanh nghiệp – và…chính phủ – áp dụng, sẽ còn giống y như MBO ở chỗ sẽ nhanh chóng bị loại thải như một lẽ đương nhiên.

Nói tóm lại, Balanced Scorecard chẳng khác gì chiếc Tivi 3D với nhiều phiền toái mà người ta mua có thể vì hiếu kỳ, vì hiếu thắng, vì hiếu thảo, vì hiếu khách, vì hiếu chiến, hay đơn giản chỉ vì hiếu sự cần một vật dụng trang trí cho phòng khách, dù biết rõ mười mươi là chẳng mấy chốc giá sẽ rớt và công nghệ mới hơn sẽ nhanh chóng xuất hiện. Ông Đoàn Đình Hoàng đã sử dụng tài tình câu thơ số 489 của Truyện Kiều vào bài viết của Ông trên Emotino về công nghệ 3G của điện thoại di động, nay tôi bắt chước đem câu ấy để kết cho bài viết này – cũng như các bài viết tương tự khác của tôi đối với các sản phẩm liên quan đến quản trị của thế giới Phương Tây – vậy:

Rằng: Hay thì thật là hay,

Nghe ra ngậm đắng nuốt cay thế nào!

Hoàng Hữu Phước, Thạc-sĩ Kinh-doanh Quốc-tế

Advertisements
Both comments and trackbacks are currently closed.